Waar het over zou moeten gaan..

Eigenlijk is er maar een soort verandering relevant in een organisatie. Dat is de verandering die bijdraagt aan de klantgerichtheid en het dienstverlenend vermogen.

Het maakt niet zoveel of u staalharde spijkers produceert, een financieel product in de markt zet of als overheidsorganisatie uitvoering geeft aan een wet. In wezen komt het op hetzelfde neer.
U heeft interactie met uw klant (of burger) en hoe aangenamer deze interactie verloopt hoe minder energie het uw organisatie en uw medewerkers kost en hoe groter de geneigdheid is dat de klant de relatie met u in stand wil houden. Het voorkomt kostbaar rework (verspilling) en het levert aan beide zijden blije gezichten op. Dat straalt uit… mensen hebben het erover…
Burgers hebben net zozeer, als klanten bij een commercieel bedrijf, de keuze om de relatie met een overheidsorganisatie op het spel te zetten. Wat de markt is voor bedrijven, is de politiek voor overheidsorganisaties. Leeft uw organisatie in onmin met haar omgeving dan gaat deze er vroeg of laat aan… De discussies over ‘of een overheid een dienst levert of klanten heeft of juist burgers zijn’ zijn in essentie daarom niet meer dan semantisch. U kunt deze discussies zonder nadelige consequenties beeindigen.
Waar het over moet gaan is de vraag wat het diepe wezen van klantgerichtheid en dienstverlenend vermogen is. Zelfs de klant die spijkers bij u koopt doet dat niet ‘sec’ vanwege de spijker zelf. We zijn nagenoeg niet in staat om uw spijkers te vergelijken met die van de firma van Leeuwen. Daar is de tijd niet voor en we hebben de kennis niet.
De keuze wordt gemaakt door de beleving die u bij de klant achter laat door elke interactie die de klant met uw organisatie heeft. Het gaat er niet om hoe u als visionair directeur uw organisatie en haar klantgerichtheid ziet, het is slechts alleen of uw klant of de burger het in de werkelijkheid zo ervaart door het contact en de interactie die zij hebben met de telefoniste, de zaakbehandelaar, de clientmanager, de planner, de debiteurenadministrateur, uw secratesse en de man of de vrouw die de koffie langs brengt.
Het gaat letterlijk om het moment waarin de interactie plaats vindt, het ‘NU-moment’ van de handeling. Wat gebeurt er dan, wat wordt er gezegd, wat wordt er naar aanleiding daarvan gedaan en wat laat dat achter bij uw klant.
Hoe het bedoeld is door u en uw organisatie en waarom het logisch en verklaarbaar is, is niet half zo relevant als hoe het door uw klant wordt geinterpreteerd. Lebbis geeft aan de hand van een metafoor van een terras in essentie weer wat dienstverlening en klantgerichtheid is (zie s.v.p. bijgaande link http://www.youtube.com/watch?v=SSgyDvnm4wQ). Ik zou u twee vragen willen stellen:

• Hoe vaak voelt u zich zelf ‘echt’ als klant bediend?
• Wat moet er in uw organisatie gebeuren zodat uw klanten en burgers zich goed bediend voelen? Zelfs als het om spijkers gaat.

Het moet altijd anders..

De relatie van de mens met veranderingen is paradoxaal. Veranderingen vinden sowieso plaats, of we er nu wel of niet op sturen. Ze geschieden. Het beste wat we kunnen is deze met ons bescheiden mentale vermogen, voor wat wij aannemen, in de gewenste richting te sturen. Dat is mogelijk. We willen verandering, hebben het nodig en verzetten ons maximaal. Stoppen kunnen we het niet. Het maakt niet of het op persoonlijk, organisatie, maatschappelijk, nationaal of mondiaal niveau is. De blues is gelijk.

De mens gedraagt zich gelijk aan de eigenschappen van massa. Als we vaart hebben willen we van nature rechtdoor. Massa neemt niet spontaan een bocht, alleen als er massa op het pad ligt verandert massa van koers. Ik begeef me niet op het terrein van de natuurkunde, misschien beweer ik nu al iets wat geen steek houdt, de onwetende weet dat niet. Er zal vast een formule zijn die het gedrag van massa bepaald.

Bij mensen gaat de formule over gemak en zekerheid. Rechtdoor kost minder energie, lage toeren, stuur recht en tijd om om je heen te kijken. Rechtdoor geeft zekerheid, je ziet waar je heen gaat zonder bochten waar je alleen maar in je voorstellingsvermogen door heen kan kijken.

Onzekerheid wordt vertaald in rationele argumenten om de verandering te stoppen of te sturen in een richting die niet met de kern van de noodzaak te maken heeft.  Het punt wat ik wil maken is dat het streven naar zekerheid een fact of life is. Net als verandering. Het enige concept wat we kunnen laten varen is die van continuïteit in onveranderlijke vorm. Wie hier de zekerheid zoekt vindt frustratie.

Zekerheid zit in de verandering. Het is de ideale lijn door elke bocht. Vlieg je uit de bocht dan ben je een stap dichterbij het vinden van de ideale lijn. Het vinden van de ideale lijn is een mindset, een weg van vallen en opstaan, beschikken over een helder uitzicht, het vermogen om minimaal af te remmen en te schakelen wanneer het nodig is. Massa leert niet van de confrontatie met massa. Mensen kunnen er van leren als ze de keuze maken om dit te doen.

Er is niks nieuws aan werken

Er is niks nieuws aan het Nieuwe Werken. Het is werken how it's meant to be. We just forgot it. De vakman die zijn vak beheerst kan je zijn gang laten gaan. Dit gaat niet om blind vertrouwen. Je weet wat je van hem  vraagt en je weet wat je krijgt: kwaliteit. Ga je de factuur betalen, letterlijk of figuurlijk? The three way match.

De vakman neemt de leerling mee naar meesterschap. De meester  weet wat hij zijn gezel vraagt en weet wat hij kan verwachten. Samen maken ze de tango en branden ze het beeldmerk van de firma in het eindproduct. Onuitwisbaar en herkenbaar.

We hebben een circus gecreëerd rondom deze elementaire principes. Daar willen we nu vanaf, dat noemen we het Nieuwe Werken.

De bietenbrug deed zijn intrede met de T-Ford en de doorgeslagen gedachten van Taylor. Logische machineconcepten geprojecteerd op psychologisch gedreven mensen. Machines houden van benzine en mensen van de zon. Het bracht ons welvaart en discutabele managementfilosofiën. We hadden deze fase nodig om te komen waar we nu zijn, respect. Nu hebben we nieuwe nodig. We raken post-materieel, de wal keert het schip en de technische spullen maken het mogelijk. We willen anders, het moet anders en het kan anders.

Ik zie organisaties worstelen met het Nieuwe Werken. Over duizend en één ding wordt discussie gevoerd. De schijnbaar slagvaardige richt flexplekken in en koopt technologie. Het mist de essententie en raakt een paar procent van het issue, toch wordt het er niet minder van.

De echte discussie gaat over de fundamenten van elke organisatie. Het gaat over de raison d'etre en de kale essentie waarmee daar invulling aangegeven kan worden. Kaal zonder de opsmuk die organisaties van initieel puur ondernemend naar complex hebben gemaakt.  Kaal zonder de belangen die er zijn bij het instandhouden van het complexe.

Het gaat over de staat van de organisatie. De intrinsieke kracht van de organisatie gereflecteerd in de kwaliteit en volwassenheid van de samenwerking tussen mensen. Het gaat over het mensbeeld, de mate waarin mensen elkaar vertrouwen en de mate waar in ze in elkaar en zichzelf investeren om beter te worden. Het gaat over het gedeelde beeld over de road to succes en de producten en diensten die het brandmerk verdienen.

 

Het Nieuwe Werken is de barometer. Het laat zien hoe de organisatie er op deze invalshoeken voorstaat. Ze zijn er niet om voor eens en altijd opgelost te worden. Ze staan niet op het kritieke pad om te beginnen, de volgende uitdaging. Een startpunt vinden om het oude Nieuwe Werken in te voeren.

Begin met een team met mentale wendbaarheid. Faciliteer dit team om succes te maken. Het gaat niet over technologie. Het gaat over het doorbreken van paradigsma's en zwart-witstellingen. Light and easy, one by one.

Comfort is de kat die zichzelf in zijn staart bijt..

De woorden die mij persoonlijk en professioneel het meest bezighouden beginnen met een 'C'. Een jonge oude bekende noemde ze de 'Circle of life'. Ik denk dat dat passend is. Je kan het ook zien als de kat die zichzelf in zijn staart bijt. De kat heet 'Comfort'. De woorden zijn:

crisis > critical > conscious > concern > challenge > chance > conflict > courage > creative > consensus > commitment > collaboration > change > creation > continue > control > confidence > comfort > crisis ...

Talking semantics

Communicatie is not just something. Het is de brug tussen mensen. Waar zou je het verder nog over willen hebben als hier geen sprake van was? De brug als verbinding in figuurlijke zin. Verbinding als randvoorwaarde voor begrip.

Sterk vereenvoudigd zijn er twee dingen waarmee mensen, mensen doen bewegen. Dwang en begrip. Dwang is niet plezierig, niet houdbaar en uit de mode op de postzegel waar wij leven. Ongetwijfeld lopen er mensen rond die niet de laatste mode volgen. Als de tijd voortduurt, verdwijnen ze nagenoeg uit het straatbeeld. Een enkeling blijft volharden als sketch van zichzelf. Dwang heeft begrip nodig om houdbaar te zijn. Begrip heeft dwang niet nodig.

Begrip is het ding. Als er begrip is heb je geen woorden meer nodig. Als er geen begrip is helpen ze door ze niet uit te spreken of ze juist met aandacht te kiezen. Beide zijn niet eenvoudig. Niet uitspreken is relatief dan weer het eenvoudigst. Als je het niet ontspannen kan opbrengen om niet te praten houd je met brute spierkracht je kaken op elkaar. We moeten vooral goed worden in het tweede: woorden zorgvuldig kiezen zonder slaapverwekkend te worden of een communicatiestijl te hanteren die je niet past. Niks erger dan dat.

Het probleem is dat woorden geen uniforme betekenis hebben. Verschillende mensen bedoelen verschillende dingen met identieke woorden. Ik weet niet wat jij bedoelt met ….. En nu wordt het nog lastiger. Als ik het je vraag is de kans groot dat je het ook zelf niet helemaal weet. We gaan onbewust om met taal. Je komt er wel uit maar je moet er over nadenken. Opzichzelf al een nuttig proces.

Elke woord heeft een indirecte boodschap die de kwaliteit van onze communicatie bepaald. Met alles wat je zegt laat je ongemerkt zien hoe je jezelf ziet, de ander en de wereld. Deze indirecte boodschap is bepalend voor de effectiviteit van de communicatie. Het gaat niet over wat je feitelijk zegt of je intentie erachter maar wat het doet met de ander. Het gaat om de metaboodschap van taal, semantics. Dit is cruciaal als mensen doelen willen bereiken met andere mensen. Door je bewust te worden van de semantiek van je taalgebruik versterk je jezelf kennis.

Semantiek speelt organisaties parten. Een typisch voorbeeld van een context waar mensen doelen bereiken met mensen.

Het gaat over mensen die over essentiële zaken met elkaar praten en ten onrechte het idee hebben elkaar te begrijpen en op basis hiervan besluiten nemen en effectueren die vanuit het collectieve perspectief van de organisatie onsamenhangend of onjuist zijn. They should talk about semantics.

Het tegenovergestelde hiervan is minder charmant maar even destructief. Het gaat over het praten over de betekenis van woorden als een vorm van verstoppertje spelen. Door een overdreven aandacht voor semantiek wordt de discussie over kernzaken die mogelijk pijnlijke keuzes vragen vermeden. Het wordt een subtiele manier om de energie uit een dynamiek te halen. They shouldn't talk about semantics.

Adviseur en de zin van....

Ik denk dat we hier rondlopen om te ervaren en daarmee samenhangend om ons te ontwikkelen. Dat is zin van.......  Ervaren gaat om het zien en voelen wat er gebeurt, just now. Begrijpen volgt! Ontwikkelen is het doorvertalen ervan naar de toekomst. Je kan niet niet ontwikkelen en wel ervaren. Ontwikkelen zonder ervaren is een stuk lastiger.

De adviseur deelt zijn ontwikkeling in de vorm van een ervaring. Ik schreef er eerder over, adviseur zijn is een gaaf vak! Het beste wat ik me 'nu' kan voorstellen. Je wordt gevraagd als het niet zondermeer gaat maar wel moet. Het gaat om het delen van inzicht en het begrijpen van elkaar. Zonder begrip is er geen positieve impact mogelijk. Begrip gaat over meerdere dimensies. Het menselijk begrip gaat voor het vakinhoudelijke. De eerste is de infrastructuur voor het tweede. De adviseur heeft positie 'hij wordt gevraagd' van uit een zekere, wellicht vermeende, autoriteit. Dat is het dan meteen ook, daarna is elke situatie min of meer uniek.

Niet omdat dat zozeer feitelijk zo is, het is een noodzakelijk uitgangspunt in de mindset van de adviseur. Als elke situatie uniek is, is niks vanzelfsprekend. Als niks van zelfsprekend is ben je het meest gebaat bij een scherpe ontvankelijke blik, je weet niet wat er gaat gebeuren. Als niks vanzelfsprekend is is elke vorm van kennis die je 'en route' tegenkomt potentieel interessant. Het is niet meteen duidelijk wat je ermee kan maar dat komt omdat je niet weet wat je tegenkomt. Het opnemen van nieuwe kennis gaat samen met het afscheid nemen van oude kennis. Zo blijft je 'mind' licht en wendbaar.

Een scherpe ontvankelijke blik is nodig om te ervaren. Neem als uitgangspunt dat je het niet begrijpt. Niet in de categorie van huuhhh, ik snap er niks van. Het gaat om het werkelijk willen weten hoe het 'hier' zit. Het gaat tegelijk om de grote lijn en de nuances. Het gaat om de knikkers en om de spelers.

Als je weet hoe het zit wees dan niet benauwd om je vuist op tafel te slaan of juist iemand in zijn oor te fluisteren: zo zit het, that's the way

Slechte markt als slecht concept

Ik denk dat wij mensen grotendeels leven in concepten. Zodra we denken maken we een concept van de werkelijkheid die we ervaren. We verkleinen de werkelijkheid en kleuren deze in om keuzes te kunnen maken. Onze mentale processor kan de werkelijk niet in al haar facetten aan. Zo is het nu eenmaal, daar moeten we het mee doen. Van belang is dat we ons bewust zijn van dit keuzeprincipe waarmee we werkelijkheid verkleinen. Zo kunnen we conflicten voorkomen of relativeren of ons ontdoen van mentale keuzes die onszelf of anderen in de wegstaan.

Cruciaal is ook om in te zien dat de werkelijkheid zelf zich niks aantrekt van de keuzes die wij maken. Het maakt een boom niet uit of er in 10 talen met 10 definties over gesproken wordt. Het verandert zijn wezen niet.

Iets is gewoon wat het is. Zodra wij er over nadenken of het benoemen wordt het slechts een vervormd fragment daarvan.

Zoals het met mensen werkt zo werkt het ook met een organisatie, in essentie weinig meer dan een verzameling mensen. We bedienen ons met concepten die de organisatie dienen of juist niet.

Een concept wat ik de laatste tijd vaak hoor is die van de 'slechte markt'. Laat ik zonder omhaal zeggen dat ik de 'slechte markt' een slecht concept vind. Het concept rammelt op meerdere fronten. Het belangrijkste is dat het omarmen van het concept 'slechte markt' in potentie een 'schouder' wordt om uit te huilen. Wij willen wel maar de 'markt', tja tja. Het wordt een excuus om niet dicht en kritisch bij jezelf te komen. We hebben altijd ons best gedaan. Het gaat voorbij aan het feit dat succesvolle organisaties in zogenaamde slechte markten groeien. Zij hebben ergens in de tijd blijkbaar andere keuzes gemaakt.

Daarbij komt dat er niet zoiets is als een markt. Een organisatie doet zaken met een consument of met een andere organisatie. Door met afstand naar de grootheden consument en organisatie te kijken zal er ongetwijfeld een rode draad in bepaalde groepen te herkennen zijn, die op hoofdlijn tot zekere keuzes kunnen leiden. Desalniettemin zeggen deze abstracties weinig tot niets over de relatie tussen de organisatie en een individuele afnemer, per definitie altijd een mens. Dit is de abstractie waar het verschil tussen gunnen of verliezen wordt gemaakt.

De markt bestaat niet en is zeker geen ijzeren kooi.  

Ten slotte is een slechte markt een markt waar de vraag gedaald is ten opzichte van de eerdere 'goede markt'. In een goede markt overstijgt de totale vraag het aanbod van een individuele organisatie vele malen. Bijvoorbeeld met een factor 10.

In een slechte markt daalt de totale vraag welliswaar tot een lager niveau maar overstijgt deze nog steeds vele malen het aanbod van dezelfde individuele organisatie. De factor daalt bijvoorbeeld van 10 naar 7. Dus de slechte markt vraagt nog steeds 7 maal meer dan de organisatie te bieden heeft. Daarmee is er feitelijk nog steeds een ongekend groeipotentieel. De crux is of de organisatie de vraag daadwerkelijk ziet en zodanig het verschil maakt dat deze verzilverd kan worden. Hier moet de discussie overgaan, niet over het spook van de slechte markt.

Intrinsieke kracht

Een organisatie is potentieel een bedriegelijke verschijning. Wat nu succesvol is ligt morgen aan het infuus of verdwijnt van het schaakbord. Frontaal is de organisatie onoverwinnelijk maar op een onverwachte klap tegen de zijkant is het niet berekend. Je ziet het niet aankomen door de voorruit en de achteruitkijkspiegel. Het komt van de zijkant. De klap is hard genoeg om de grip kwijt te rijken. Overstuur en onderstuur. Klaar en uit...... piep! Groot of klein maakt niet uit. Alleen het geluid van de finale klap maakt het verschil.

Evengoed denk ik dat organisaties merendeels van de markt verdwijnen door voor de handliggende aspecten die gewoon zichtbaar zijn als er gekeken wordt. Duidelijk is dat een organisatie in de tijd gezien altijd klappen van de buitenwereld krijgt. Het mooiste is als de organisatie de klap ziet aankomen en zo krachtig is dat deze de klap kan opvangen. De klap zien aankomen heeft vooral te maken met een alerte en open mind van de organisatie als geheel en daarmee van de mensen die erin vertoefen. Het gaat om het bewustzijn dat geen enkele succes vanzelfsprekend en voor eeuwig is. Koester de succesformule en raak er niet in verstrikt.

De kracht van een organisatie is intrigerend. Misschien wel omdat deze juist het meest bedriegelijk is. Financiële kracht, hoewel dit een beetje uit de mode is, is een mooie meetbare graadmeter. De experts kunnen het er over oneens zijn maar basaal komt het neer op je rendement, de mate van schulden die je hebt in relatie tot je waarde, je orderpositie en nog paar van die dingen. Grote probleem met dit soort parameters is dat zij per definitie slechts een afgeleide waarde zijn. Anders gezegd de financiële positie van een organisatie in een historisch resultaat. Staat een organisatie er financieel goed voor dan gelden hiervoor de complimenten voor gisteren. Staat het er nu goed voor dan is de kans dat de organisatie er morgen nog is groter dan wanneer dit niet zo zou zijn. Het zegt weinig over de volgende week. Financiën zijn daarmee niet het ding waar het echt om gaat.

De klap wordt opgevangen door de intrinsieke kracht van de organisatie. Ik zie dit als de mate waarin een organisatie in staat is om te reageren op de veranderde omstandigheid, acceleratievermogen. Dit gaat over de mensen kriskras in de piramide of de pancake. Het gaat om de vitaliteit om bestaande paradigma's (waaronder verdienmodellen) direct ter discussie te kunnen stellen en de power om nieuwe direct door te kunnen vertalen in daadwerkelijke exposure op de markt. De vraag die organisaties zich hierin kunnen stellen is of de harde en de zachte condities ingevuld zijn om dit daadwerkelijk doen. Dit is een erg subtiel proces om vast te stellen. Het is niet eenvoudig te definieren. Het is geen fenomeen dat je maandagochtend invoert. Je kan er maandagochtend wel mee beginnen.

In mijn visie kunnen organisaties die er financieel goed voorstaan in hun wezen arm zijn. Een man aan lager wal die nog rondloopt in de nette kleren van betere tijden.

Lost in paradise?

We doen met zijn allen iets niet goed. Europa zit in een monetaire crisis. Waar je voor 2008 voor gek werd verklaard als je zei dat een bank om zou kunnen vallen is het nu vrij normaal om te speculeren op een failliet land en als gevolg daarvan een keten van landen. Dagen achtereen waarop de bevolking geen geld uit de vertrouwde pinautomaten meer krijgt en een significante terugval in koopkracht. De schulden zijn uit de bocht gevlogen.

Het grootste probleem is economisch perspectief. Een land met economisch perspectief (groei) kan zijn schulden betalen of ontgroeien. Maar wij hebben last van landen als China en India. We kunnen niet met ze concurreren, de lonen zijn daar te laag en er wonen er daar veel meer. We sluiten fabriek na fabriek, we zijn kansloos!  Eerlijk gezegd komen dit soort argumenten mijn neus uit.

Houd me niet aan de exacte getallen maar wonen er inmiddels niet zo'n 350 miljoen mensen in de EU? We hebben landen met werkeloosheidspercentages tot 20%. In Spanje hebben 5 miljoen mensen geen werk. Hoezo kunnen wij dan niet concurreren met China? Omdat de levensstandaard in China anders is? Ja! Dus?

Deze mensen zonder werk worden nu gefinancierd door het collectief. Dus op één of andere manier worden ze nu ook betaald. In Nederland hebben we volgens mij circa 400.000 mensen zonder werk. Blijkbaar hebben we een systeem ontwikkeld waarin we gigantische groepen mensen wel van een minimaal inkomen kunnen voorzien maar waarin we deze niet kunnen inzetten in concurrerende bedrijvigheid. Daar kunnen volgens mij alleen regels en belemmerende paradigma's tussen zitten . Het probleem zit niet in de lage lonen van China en India. Het probleem zit in de overtuiging dat dit het probleem is.

Analysis Paralysis | Paralyse door analyse

We zijn best slim met z'n allen. Gemiddeld hoog opgeleid. Gezegend met een analytisch en conceptueel denkvermogen. We zien de samenhang der dingen. Belangrijke kwaliteiten om te kunnen 'denken' voordat we gaan 'doen'. Hoewel denken natuurlijk ook een vorm van doen is. Als we lang genoeg nadenken zien we dat alles met alles samehangt. De kunst is dan om het juiste punt te vinden waarop er 'nu' geacteerd kan worden zonder onrecht te doen aan alles wat er mee samenhangt. Last but not least hebben we in ons mooie landje over het algemeen een business cultuur waarin we onze gedachten mogen uitspreken, het gaat tenslotte om draagvlak en consensus!

We hebben het vermogen om te denken en de ruimte om het te doen. Unieke situatie of anders gezegd niet zondermeer vanzelfsprekend.

Interessant wordt het als eerder genoemde briljante geesten in een georganiseerd verband met enige omvang samen een doel moeten bereiken. De dynamiek van het spel neemt m.i. expotentieel toe met de omvang van de organisatie. Tenzij iedereen als een knipmes in de houding springt en voorwaarts marcheert als de leider binnenkomt. Dit gebeurt alleen in sprookjes. Ook als het lijkt dat het echt gebeurt, gebeurt het toch niet.

Een voor de handliggend na te streven doel is het verstevigen van de fundamenten van het bestaansrecht van het georganiseerde verband. Het bestaansrecht van organisaties is per definitie (alijd) in het geding, de mate waarin verschilt alleen van tijd tot tijd. Het maakt niet of het om publieke of private organisaties gaat. Bij de ene duurt het wellicht wat langer voor de wal het schip keert dan bij de andere. Raakt de balans tussen de organisatie en haar omgeving zoek dan gaat eerst genoemde er uiteindelijk altijd 'aan'.

De kern van problemen over bestaansrecht worden beslecht op de scheidslijn tussen een organisatie en haar omgeving, klanten of burgers. Problemen worden opgelost door eerst te denken en dan te doen. De cirkel is rond, we zijn weer aan het begin van dit betoog. Ware het niet dat er sprake is van een downside.

Het tegeltje aan de wand heeft teveel indruk op ons gemaakt.

Briljante geesten in georganiseerd verband blijven nadenken, niet omdat dat het enige is wat ze kunnen maar omdat we binnen onze analyse tegen een probleem aan lopen van grotere orde die een wereld op zichzelf herbergt. Paralyse door analyse heet dat in vaktaal. We denken ons vast of denken er verschillend over en komen daardoor niet tot handelen of doen.

Analysis paralysis, een mooi begrip. Toch is het volgens mij niet de kern van waar het misgaat als het gaat om het oplossen van problemen tussen organisaties en haar omgeving, de enige problemen die er in de context van een organisatie toe doen.

Ik denk dat er meer aan de hand is dan analysis paralysis. Denken heeft aanzien. Dat is een deel van het echte probleem. Een andere deel van het probleem is dat denken een veilige activiteit is. We doen het binnen de organisatie, als het niet begrepen wordt dan heb je het anders bedoeld. Niks aan de hand.

Anders wordt het als het denken zich moet vertalen naar het daadwerkelijk oplossen van het probleem, hiervoor moet je deur de uit. De klant die de sleutel voor de continuïteit van organisaties in handen heeft stemt in met de oplossing of wijst deze af. Eén of nul!

Dit is de kern: volgens mij hebben we collectief angst voor de kans op afwijzing. Om deze te voorkomen en te verbloemen blijven we nadenken. Nadenken om niet te hoeven doen. Zolang tot de omstandigheden om te doen veranderd zijn.

De angst is irrieëel, meestal wordt het niet zo zout gegeten. Je komt er wel uit de met de klant, de burger of andere stakeholders. Als er iets aan de hand is dan willen ze alleen graag dat je er iets aan doet.

Ik kwam een mens tegen (topvrouwen)

Als we praten over mannen en vrouwen zijn we het pad van de nuance al enigszins aan het verlaten. We generaliseren al bij het noemen van man en vrouw omdat we ze op basis hiervan eigenschappen toekennen. Zou hier in het geheel geen sprake van zijn dan zouden we het onderscheid niet hoeven maken. Je sprak dan niet over een man of vrouw maar over een mens. Ik kwam een mens tegen...

Dat heeft een hele andere lading dan: ik kwam een man of vrouw tegen. Neeeh, ik kwam een mens tegen. Zo! Hoe was dat? Nou, tamelijk uniek! Een mooi bruggetje naar den vrouwmens.

De laatste tijd gaat het veel over vrouwen aan de top. Of we daar beleid voor moeten maken? En dat soort rare dingen. Ik heb het genoegen dat ik heel regelmatig werk voor vrouwelijke opdrachtgevers of beter gezegd samenwerk met topvrouwen. Nu ik dat een tijdje doe vind ik dat ik er enigszins ongenuanceerd iets over kan zeggen. Ik tref meestal het soort die in mijn ogen met naturel gedrag aan de top zijn gekomen, gewoon door wie ze zijn. Top! Dit in tegenstelling tot de vrouwen die hier zijn gekomen door het kopiëren van mannelijk topmannengedrag, de heersende norm. Hier hoeven we er niet te veel van te hebben. Mannen genoeg, daar heb je geen vrouwen voor nodig.

Topvrouwen pakken meters door wie ze zijn, geen seconden. Volgens mij verslaan ze de man op ontvankelijkheid, kwetsbaarheid en verbindend vermogen. Het ego zit minder in de weg. Ze zijn strenger voor zichzelf, vinden zich zelf niet dominant top. Zien de kwetsbaarheid van dingen en zichzelf in en laten kwetsbaarheid zien. Ze zijn van nature beter in staat om te verbinden. Door ontvankelijkheid hebben ze een sterker lerend vermogen. Door verbinden neemt de kwaliteit en houdbaarheid van oplossingen toe omdat ze gebaseerd zijn op wederzijds begrip. Door een minder dominant ego gaat het sneller over de essentie, minder ruis. Verwar ze niet met doetjes; ik zie ze ook streng en onverbiddelijk zijn. Niks mis mee. Hulde aan de topvrouw. Projecteer de eigenschappen van topvrouwen op succesvolle ondernemingen. Ik zie parallellen. Adaptive enterprise.

We hebben geen betuttelend pedagogisch voorkeursbeleid nodig om vrouwen aan de top te krijgen. Kwaliteit is wat organisaties nodig hebben. Niets meer en niets minder. Wat we nodig hebben is een revisie op wat we als kwaliteit zien.

Adviesvak als nr 1

Geen mooier vak dan het adviesvak. Na boer, slager en timmerman natuurlijk. Beperken we ons tot de categorie beroepen waar het alleen op puzzelen, praten en papier aankomt dan is het onbetwist nummer 1.

Ik vind het bijzonder gaaf dat organisaties je expertise waarderen. Je krijgt vanuit de optiek van de opdrachtgevende organisatie een vraag die niet tot de main stream behoort, relatief uniek. Daarnaast krijg je vertrouwen. Waar organisaties en mensen worstelen ligt de basis voor betekenisvol en dieper contact. De adviseur ziet steeds meer een rode draad in de problematiek van organisaties in het algemeen.

Mensen, omstandigheden en de (inhoudelijk) aard van de vraagstelling verschilt. De dynamiek die nodig is om het probleem op te lossen neigt naar universeel. Hoe krijg je in per definitie sub optimale omstandigheden 'succes' met de mooiste productiefactor die we tot onze beschikking hebben, de intelligente en irrationele mens in georganiseerd verband? Je zou het vak iedereen willen aanbevelen ware het niet dat niet iedereen van dezelfde dingen gelukkig wordt. Daarnaast zou er geen boterham meer te verdienen zijn.

Voor wie er wel gelukkig van wordt deel ik graag een paar van de belangrijkte invalshoeken van het adviesvak die ik de afgelopen jaren heb op gedaan. De eerste heeft betrekking op de adviescontext en de tweede op de adviseurcontext (ad 1).

Adviescontext
In iedere adviescontext kan je drie perspectieven herkennen: inhoud, proces en beleving. Alle 3 zijn cruciaal. Bij de inhoud gaat het om de aard van de problematiek, het veld van expertise. Bij proces gaat het om de route/de aanpak hoe het resultaat gemaakt gaat worden.

Bij beleving, de laatste in rij gaat het om de gevoelsmatige kant van de kwestie. Wie ervaart het voorliggende probleem als probleem, welke gedachten en woorden horen daarbij? Het gaat er niet om hoe de adviseur het probleem ziet (valkuil) maar de organisatie, de personen waarmee het gesprek wordt gevoerd. Hun gedachten en woorden! Belangrijkste van beleving is of de adviseur en opdrachtgever in verbinding staan, hebben beide het idee dat ze elkaar op een dieper niveau begrijpen. Zonder beleving kan er geen gunning zijn en tegelijk geen succes ten aanzien van de problematiek.

In mijn visie staat beleving op één, willen we dit samen doen? Dan kunnen we kijken hoe we er gaan komen en dan welke inhoudelijke expertise moeten we aan boord hebben. Inhoud is hoe belangrijk ook vaak eenvoudiger te organiseren dan beleving. (Excellente) Inhoud kan je kopen, beleving niet. Kunnen zonder willen is lastig.

De uitdaging voor de adviseur is dat zijn carriereverloop vaak tegen gesteld beweegt. Doorgaans ontwikkelt de adviseur zijn zelfvertrouwen via de inhoudelijke as. De adviseur voelt zich zelfverzekerd als het gesprek over de expertise gaat waarin deze meester is. Hier ligt de basis voor een mental prison. Zorg dat je er niet in komt of ontsnap! Bijzonder detail is dat jezelf in de prison zit en tegelijk ook cipier bent.

Adviseurcontext
Op het niveau van de adviseur kan je volgende perspectieven onderscheiden: geledenheid, capaciteit en motivatie.

Bij gelegenheid gaat het over het aanvoelen dat er nu geacteerd moet worden met alle inhoudelijk mitsen en maar'en die er te bedenken zijn. Het gaat ook over het herkennen van de kans. Ik 'zie' 'iets' en 'weet' er 'nu' op te 'acteren'. Het punt is bij het duiden van een woord als gelegenheid dat er alleen maar synomienen zijn die net zo veel uitleg vragen. Mooi synomienen voor gelegenheid zijn m.i. flow en momentum. Voel de flow aan en gebruik deze. Inhoudelijk 'gelijk' is een non issue als er geen beweging op gang komt.

Bij capaciteit gaat het over de vraag of je in staat bent dat te doen wat er van je gevraagd wordt. Dat wat er nodig is om succesvol te zijn ten aanzien van de voorliggende problematiek. Ben je in staat of ga je er toe in staat zijn, potentieel? Beide is goed. Ben je het niet en ga je het ook niet zijn? Beide is goed. Weet wat je wil, weet wat je kan en wat je wil ontwikkelen. Weet ook waarvoor je een beroep doet op je netwerk. Wat jij niet kan, kan je collega of je netwerkpartner. Belangrijk hierbij is dat de vraag 'wat je kan' afgezet wordt tegen de eerdere genoemde dimensies: inhoud, proces en beleving. Alle drie zijn nodig om succes te maken in een adviescontext. Van welke van de drie ben jij in de voorliggende context en waar heb je iemand anders voor nodig?

Motivatie
Zoals geen enkele geavanceerde computer kan zonder 'prik' kan geen enkele geavanceerde adviseur zonder motivatie. Zonder motivatie overbrug je de delta niet tussen wat je kan en gaat kunnen en pak je de beleving niet.

(ad 1) Beide invalshoeken heb ik op hoofdlijn ergens op gedaan en heb ik gaandeweg voorzien van mijn eigen invulling, voor de eerste weet ik nog bij wie, Maja van der Zijden.  De tweede heb ik denk ik uit 2e hand. Het compliment aan beide is dat ik 'tig' modellen heb gezien maar dat deze me bij blijven.

Bewust beperken (andere kant van leiderschap)

De basis van leiderschap ligt in ontvankelijkheid. Onbevooroordeeld kijken naar jezelf, de wereld, de mensen om je heen en kijken hoe je jouw doelen effectief kan verbinden met de doelen van je omgeving. De denkbeeldige andere kant van ontvankelijkheid is evengoed niet minder belangrijk. Dit gaat om het bewust beperken van de werkelijkheid om koers te kiezen en vast te houden. Dit ligt genuanceerd. De koers, je persoonlijke route of die in een georganiseerde context, komt tot stand door een ontvankelijke blik. Hier stop je nooit mee maar de beschouwende vraagstelling tendeert naar een hoger niveau, tot de eerst volgende crisis. Tegelijk kan er geen richting ontstaan zonder keuze, tenzij elke uitkomst goed is. Ik denk dat dit een essentieel eigenschap is van leiders, keuzes durven maken en deze uitdragen. Het impliceert de kans op falen en succes. Het uitdragen heeft een leidend (sturend) effect op de omgeving.

Projecteer je leiderschap op een organisatie dan denk ik dat leiderschap vraagt om een mantra, een succes logica waarmee het collectief geleid wordt in een bepaalde richting. Je kan dit ook een formule noemen. Leiderschap wordt krachtig als deze als een drum beat hoorbaar en voelbaar is.

Coachingsprofiel

De kracht van coaching zit in de kunst van gespreksvoering. We praten veel en zeggen doorgaans weinig. Hoe lang is het geleden dat jij een gesprek hebt gehad waarin jij precies kon aangeven hoe jij het ziet, wat jij wil en wat jij denkt dat je tegenhoudt? Zo'n gesprek waarna je je eigen gedachten op orde hebt, alleen jouw doel centraal stond, je alles weer scherp ziet en de ballast achter je laat.

Frisse lucht in je hoofd!

Het maakt niet of het gaat om het bereiken van zakelijke of persoonlijke doelen. Die zijn niet los van elkaar te zien. De clou is dat je uitvindt wat je wilt en zicht krijgt hoe je eigen gedachten jezelf en je omgeving positief of negatief beïnvloeden in het realiseren van je doelen.

Coachingsstijl

Mijn coachingsstijl bestaat uit een mix van socratische gesprekvoering, intuïtie, humor, relativeringsvermogen en zakelijke en filosofische inzichten. Ik luister naar wat je zegt en wil en geef je feedback op wat ik zie en hoor. Doorgaans verfrissend, mogelijk verrassend.

Passie

Ik ben geboeid door het ongekende potentieel van mensen en tegelijk het vermogen waarmee mensen zichzelf in een houtgreep houden. Het is mijn passie om mensen te helpen hun doelen te bereiken en zelf gecreëerde hinderenissen op te lossen.

Referenties

Mijn clientèle is even divers als het soort vraagstukken waarvoor een beroep op mij gedaan wordt. Doorgaans heb ik coachingsrelaties met bestuurders, directies, management en professionals in overheids- en adviesorganisaties. De vraagstukken variëren en komen tegelijk in essentie m.i. op universele problematiek neer, persoonlijke effectiviteit. Naast individuele coaching begeleid ik tevens directie- en managementteams.

Referenties zijn op verzoek te overleggen.

Achtergrond

Vanaf mijn jeugd ben ik geïnteresseerd in alles wat met filosofie en psychologie te maken heeft. Door de veelheid aan onderwerpen waarin ik me verdiept heb ben ik een soort rode draad in de verschillende stromingen gaan zien. Geen rocket sciences, wel essentieel. Professioneel heb ik een uitgebreide achtergrond in de advieswereld (verandervraagstukken), publieke domein, commercie, ict en risicomanagementvraagstukken.

Voor mijn persoonlijke ontwikkeling heb ik verschillende trainingen gevolgd op het vlak van leiderschap en effectiviteit. Daarnaast denk ik dat de praktijk de beste slijpsteen is.

http://nl.linkedin.com/in/siebrenderingh

http://www.deringh.blogspot.com/

http://www.businessieb.blogspot.com/

Contact

Laat me weten als ik iets voor je kan betekenen, sderingh@deloitte.nl

Mobiliseren van collectief (leiderschap)

Over leiderschap is veel te zeggen. Het is een machtig interessant onderwerp; het raakt de grote issues waar de wereld mee kampt, het gaat over het succes van organisaties en het gaat in de kern vooral over mensen die zichzelf uitvinden. Dit laatste zie ik als raison d'etre van de mensheid. Heb je jezelf uitgevonden (ben jezelf aan het uitvinden) dan is het vinden van koers een logisch en natuurlijk gevolg. Leiderschap is het verbinden van jouw koers aan de koers van anderen. Jij bent van betekenis in het vinden of afleggen van de koers van een ander en andersom.  Mobiliseren van collectief.

In perspectief van tijd gezien kom je elkaar ergens tegen en leg je een deel van de reis met verschillende eindbestemming samen af. Dit deel leg je anders af en dan dat beide alleen gedaan zouden hebben, symbiose. De muis en de olifant die samen op de brug stampen. Er zijn nogal wat eigenschappen die toegedicht worden aan leiders en leiderschap.Wat mij betreft is de belangrijkste en niet de minst uitdagende 'ontvankelijkheid'. Ontvankelijkheid in de zin van: openheid, vatbaarheid, gevoeligheid, receptiviteit, sensibiliteit, susceptibiliteit.

Ontvankelijkheid is nodig om met een open blik te kijken naar jezelf, de betekenis te doorgronden van feedback en jouw koers te ontdekken en die van de ander die op je pad komt. Ontvankelijk zijn betekent dat je in staat bent je conceptuele bril van waarden op de werkelijkheid af te zetten. Dit is niet onmogelijk, evengoed niet eenvoudig. Je conceptuele bril van de werkelijk (hoe jij de werkelijkheid invult) is geen fact of life, deze is ontstaan. Zoals die ontstaan is kan je deze ook afbouwen, aanpassen of misschien bij tijd en wijle afzetten. Het gaat niet over het werken met je verstand en de slimme woorden die je aan je gedachten geeft, het gaat er over dat wat je zegt, denkt en doet, wat dat doet met het gevoel in je kleine teen en in de kleine teen van de ander.

Het begint bij het bewustzijn dat je zelf 'een' beeld van de werkelijkheid creëert, ik ben ervan overtuigd dat er niet een andere werkelijk bestaat dan je eigen of die we in een context met elkaar afspreken. Als je dat kan aannemen kan je zien wat de fundamenten (waarden, overtuigingen) van je werkelijkheidsbeeld zijn. Als je dat doorleeft dan weet je dat er geen één soort gelijk bestaat, voorkom je het wezen van conflict en heb je de sleutel in handen om effectief te verbinden. Waar geen verbinding is, is geen leiderschap. Verbinding gaat over waardevrij zijn, belangstelling en waardering hebben voor gezichtspunten. Vanuit verbinding wordt beinvloeding mogelijk. Leiderschap is beinvloeden.

Als er geen één soort gelijk (waarde) bestaat kan je profiteren van inzichten van een ander soort gelijk.One way or the other, we will get there! De schaarste van één gelijk gaat over in overvloed aan inzicht.

De crux is om ontvankelijkheid vast te houden als je persoonlijke noodzaak daartoe minder wordt. Bedenk waar je comfort aan ontleent om het te doen zoals jij het wil en ziet.

Van crisis naar crisis

Een organisatie is een specifiek systeem waarin individuen interacteren om gemeenschappelijke en individuele doelen te realiseren. Als de mens complex is in wat hem beweegt dan is een organisatie dit ook. Teken je de kaart van oorzaak en gevolg op het niveau van menselijk acteren dan teken je deze ook op organisatieniveau, volgens mij gaat het alleen om een verschil in abstractieniveau's. Snap je het wezen van de mens, dan snap je het wezen van een organisatie. Een bescheiden mens zal die claim niet snel leggen. It's about knowing, you don't know. Als je het niet weet blijf je kijken, dit is nodig om te zien.

Als je beide systemen beziet in het perspectief van tijd dan zie je ontwikkeling: een grafiek met een golvende lijn, idealiter met een opgaande trend en niks om somber over te zijn maar vooralsnog ogenschijnlijk afgesloten met een flatline. Een systeem tendeert naar zijn eigen vernietiging, dat is niet somber. De kunst is om er 'daarvoor' er zo veel mogelijk profijt uit te halen. Het gaat niet alleen over materiele winst, het gaat over fun en leerervaringen en alles wat verder wenselijk is. Erg 'in' is ook maatschappelijke winst.  Hoe langer de lijn van ontwikkeling, hoe meer kans op en continuiteit in alle vormen van profijt. Het verdient de aanbeveling de lijn te verlengen! Dit is het beste geborgd met een stijgende trend. Werken in een stijgende lijn is net als fietsen op een dalende lijn. Weinig trappen veel tempo. Interessant is de vraag wat een systeem lerend maakt. Lerend om het dal in de curve om te zetten naar de volgende piek, hoger als de vorige.

Mijn visie is dat een systeem leert door crisis en feitelijk evolueert naar een nieuw meer geraffineerd systeem. Het moet dus minimaal één keer zeer doen om de weg van ontwikkeling opwaarts (lerend) op te gaan. Een organisatie wordt lerend als het naast het zich herstellen van de aard van de crisis ook leert van het fenomeen crisis.

Een crisis leert dat vanzelfsprekendheid niet bestaat. Er is maar één reactie op het niet bestaan van zelfsprekendheid, alertheid! Dit inzicht moet onderdeel worden van het collectieve geheugen van het systeem zodat het de tijd en de onderdelen ervan overstijgd.

De SER

De SER is de bestuurlijke polder in tastbare vorm en de democratie in het klein. Stemmen is nuttig maar de koers die ingezet wordt door de SER bepaalt belangrijk het beleid van onze overheid. De SER maakt adviezen over sociaal-economische vraagstukken met de vertegenwoordiging van belangrijke stakeholders in de Nederlandse samenleving, denk aan werkgevers en werknemers. Wil je meedoen dan moet je bij de SER aan tafel.

90% van de adviezen zijn unaniem en 90% van de adviezen worden door de overheid overgenomen. Ik heb me wel eens gestoord aan het fenomeen polderen maar door mijn bezoek aan de SER ben ik toch overtuigd van de kracht hiervan.

Deze week hadden we de bijzondere eer om in dialoog te gaan met de SER en Alexander Rinnooy Kan.  http://www.ser.nl/nl/actueel/persberichten/2010-2019/2011/20110301_3.aspx

Future leaders onderscheiden zich van today leaders doordat zij een natuurlijk inlevingsvermogen hebben t.a.v. duurzaamheid (in de genen).

Wat mij nog door het hoofd blijft spoken is de mate waarin hoogopgeleid Nederland vertegenwoordigd is bij de SER. Doorgaans niet het vakbondstype en een lage organisatiegraad. Dit laatste is essentieel om invloed uit te oefenen bij de SER. Je moet een achterban van 100.000 leden vertegenwoordigen. Wie bepaalt de mores van werknemend Nederland?

Hoe eenvoudig kan het zijn

Onderweg naar Arnhem deed ik een benzinepomp aan voor een snelle lunch. De wachtrij voor de inpandige croissanterie was aanzienlijk, slechts een meisje achter de toonbank die de bestelling opneemt, de broodjes maakt en afrekent. Ze had duidelijk stress, logisch. Ze besparen hier niet op persooneelskosten maar juist op omzet en brutomarge. Ik hou niet erg van wachten en ben zonder lunch verder gegaan. Bij het wegrijden zag ik dat de collega van het meisje achter de toonbank buiten stond te roken. Ach ja, jij hebt natuurlijk ook tijd voor jezelf nodig!

Organisaties groeien op een eenvoudige succesformule en enthousiast ondernemerschap. Als ze groot worden worden ze complex, allemaal mensen met allemaal ideeen over hoe je de werkelijkheid het beste tegemoet kan treden. Toch verandert het wezen van de organisatie niet. De mens kan niks met complexiteit. De mores blijft of er voldoende broodjes over de toonbank gaan op het moment dat de markt er voor is. Als er te weinig broodjes verkocht worden weet je wat je moet doen om dit te stimuleren. Rocket science is voor de NASA.

Weet wie achter de toonbank staat en weet wie er achter het pand staat te roken als de deal gesloten kan worden.

Fascinerende economie

Er gebeurt het nodige op het mondiale economische schouwspel. Volgens mij gaat het vooral over herverdeling van welvaart. Decennia lang was de mondiale economie niet zo spannend als nu. Landen die op een te grote voet hebben geleefd zetten de kraan open om de welvaart op peil te houden en dweilen tegelijk om de vloer droog te houden voor de negatieve tegenreacties. De pijn van de correctie is onvermijdelijk maar niemand wil deze nu. Ik heb liever over 10 jaar kiespijn dan nu meteen. Niet omdat ik bang ben maar omdat het me nu praktisch niet uitkomt.

De schuldencrisis is een zichtbare reflectie hiervan. De VS financiert als tegenmaatregel op jarenlange overfinanciering zich tot in de hemel. Als de VS of Griekenland een gezin was dan is meteen duidelijk wat er aan de hand is en wat er staat te gebeuren. Macro economie is complex maar tegelijk in zijn wezen niet anders dan de micro economie van een gezin. De centrale vragen zijn volgens mij: wat is je potentiele verdiencapaciteit, hoeveel heb je geleend, waarvoor heb je geleend en van wie heb je geleend?

Er is momenteel sprake van 100 jarige staatsobligaties.

Sapper de flap, je spreekt de verwachting uit dat je pas over 100 jaar in staat bent je schuld terug te betalen. Daar ben je dan zelf niet meer bij en dat is geen onprettige en ongewenste gedachte. Het is ook wel een vorm van moreel verval. Jij gaat een schuld aan om je te grote uitgaven in relatie tot je intrinsieke verdiencapaciteit te financieren en je belooft met de hand op je hart dat de kinderen van je kinderen allemaal rente zullen betalen en dat de laatste de schuld terugbetaalt. Het klinkt niet geloofwaardig omdat het niet geloofwaardig is. Als de kredietgeloofwaardigheid van landen afneemt neemt de geloofwaardigheid van geld af. Geloofwaardigheid van geld is het wezen van geld. Als geld niet geloofwaardig is blijft wat je produceert over. Wat je produceert is het ruilmiddel voor wat anderen produceren en wat jij nodig hebt. De kern van de economie en je mate van welvaart is dan intrinsiek afhankelijk van wat je maakt, de kwaliteit ervan en de behoefte die er aan is. Spartaans en duidelijk.

De sluwe, de slimme, de optimist en de pessimist

Economie is eenvoudig en complex tegelijk. Eenvoudig in zijn essentie. Complex door de samenhang, de veelheid aan beinvloedende factoren en belangen. Daarbij komt de invloed van media, het filter op de werkelijkheid voor de massa. Het vereenvoudigde beeld van de werkelijk bepaalt het sentiment, het sentiment bepaald het gedrag.

Het nationaal inkomen per inwoner van Japan is de afgelopen jaren minder gegroeid dan de landen uit haar peergroup, slecht nieuws. Negatief sentiment. Het inkomen per werkende Japanner is juist weer sterker gegroeid dan de landen uit de peergroup, innovatiekracht. Goed nieuws. Positief sentiment? Japan heeft demografische pech.  Statistiek is een strategisch instrument. Wat laat je zien en wat zie je dan? En wat doet dat met je?

De welvaart wordt op dit moment herverdeeld. De economien aan de plus en minzijde van het spectrum halen alles uit de kast om het tij te versterken of te keren. De een zet de geldpers aan en de ander houdt zijn valuta laag. De VS smeekt om inflatie om uit de schulden te komen, China bestrijdt het om onrust onder het volk te voorkomen. Beide trekken aan de weerszijden aan het zelfde touw.
Fascinerend is de Europese schuldencrisis. Waarom krijgen Belgie en Italie zoveel minder media aandacht dan Griekenland, Portugal, Ierland en Spanje?

Hier zijn de economische wetten m.i. eenvoudig. Volgens mij gaat het om paar dingen. Van wie heb je je geld geleend en waarvoor (onderpand), van je buren of van je familie en beschik je over voldoende verdienpotentieel om je schulden terug te betalen. Ben je fit, symphatiek en ben je niet oliedom dan is de kans reeel dat je in je eigen toekomstige inkomen kan voorzien.

Die Italianen hebben hun nationale schuld uitstaan bij hun inwoners (familie) en Griekenland heeft de nationale schuld uit staan bij de buren (het buitenland). Problemen binnen de familie, blijven binnen de familie. Problemen met de buren liggen op straat.
Het verdienpotentieel van de Italianen is aanzienlijk. Alles wat mooi is maken zij: auto's, voeding, mode, interieur en machinerie. Als ze de maffia de deur wijzen is het een van de krachtigste en gevarieerde economien van de wereld. Van de Grieken ken ik eigenlijk alleen maar Feta en Sambuca. De Spanjolen hebben een relatief lage staatsschuld maar hoge particuliere financieringen en een laag ingeschat verdienpotentieel, een oplopende werkeloosheid van 20%.

De Grieken hebben hun schuld te koop. Dat fenomeen is natuurlijk helemaal niet nieuw maar toch wel bijzonder als je er wat langer over na denkt. De een heeft een vordering op de ander. Omdat het niet waarschijnlijk is dat de volle mep wordt terugbetaald maar na sanering wel een deel verkoop je de vordering met korting aan een ander. De nieuwkoper maakt dan de inschatting dat de korting voldoende is om het deel wat niet terug wordt betaald winstgevend te compenseren. Degene die vordering verkoopt denkt ook beter uit te zijn door de schuld met korting te verkopen. De sluwe, de slimme, de optimist en de pessimist vinden elkaar.